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Lulu Cao
总经理
这不是一段成功学的故事——而是一段从失败、修正、再出发，到建立体系的真实历程。
30 年，吕长安董事长只做一件事：把成功经验，变成可复制的系统。
1995 年之前，吕长安还不是「吕董」。他是中国台湾一家电影广告插画公司的看板设计师——画的是那个年代街头巷尾随处可见的电影海报看板。在三、四层楼高的鹰架上爬上爬下，把一部又一部电影的脸，画到一面又一面墙上。
那是一份外人看起来很文艺的工作。但对一个学美术、心里住着「艺术家」三个字的年轻人来说——它太残忍了。
第一，它太危险。每天爬高，画的是别人指定的角度、别人定好的构图、别人挑好的明星。
第二，它跟「艺术」无关。所有主题、所有画面、所有创意，都是别人设计好的。他只是那个完成流程的人——「其实就是一个绘画工人。」
转折发生在他看见的那一场美发秀。
那天的场景他记不清了，但有一个念头清清楚楚——「美发，跟美术，其实是有很大的关系的。」
头发是线条，发色是色彩，造型是构图，发型师是画家，每一个走出门的顾客都是一幅作品——而且这件作品，会自己走在街上、被千百个人看见。
那一刻，他做了一个让所有同事不解的决定——从美术，跨进了美发。这个决定，开启了他后来 30 年的全部故事。
— 一场失控的扩张，让他第一次看见「能力撑不起规模」的真相
跨界进入美发业，他从台北板桥区开始。当地做得最好的同行——开了 5 家店。年轻气盛的他给自己定了一个简单粗暴的目标：
于是两年内，他在板桥区一口气开出 3 家店。冲劲十足，但问题也开始排山倒海。
那段时间他零零散散地学了一些经营管理的东西——但都是碎片化的、没系统的、临时抱佛脚的。结果就是：
那是一个让他到今天讲起来都还会摇头苦笑的画面。看着年轻员工在街头扭打成一团，他才意识到这家美发店的老板是自己——而那两个互殴的小伙子，竟然是他不同分店的员工。
那天晚上他做了一个在外人看来「自毁前程」的决定——把 3 家店，关掉，合并回 1 家。
合并那一天，他对员工说了一段话：
3 家店关掉，把 3 家里最强的员工集中到剩下的那一家。从想成为「板桥老大」，回到「先把一家店做好」。
— 跟一位老师学了十几年，学到的第一课是「老板降级当前台」
合并三家店之后，他知道靠自己摸索一辈子也走不出来。他必须找一个真正的师父。
那个时候，中国台湾真正在做美发经营管理顾问的——其实只有一家，老师叫做 郭正庆。这是中国台湾从那时候到现在，唯一一家做美发经营管理的顾问公司。
中国台湾历来唯一一家专做美发经营管理的顾问公司主理人。学生几乎都是中国台湾当时做得最好的连锁品牌。吕长安最重要的人生导师，跟他一学就是 十几年。
但有一个尴尬的现实——那时候吕长安的规模，根本上不了郭老师的课。郭老师的学生，都是中国台湾当时已经做得相当出色的连锁品牌。一个刚刚从「3 家店打回 1 家店」的年轻老板，是排不上号的。
转机来自一位过渡期的老师。吕长安的第一个老师，是郭正庆底下的老师。后来这位老师离职了，离开之前——把吕长安介绍给了郭正庆本人。
从那一天起，郭正庆成为他真正的、也是改变他一生的、第二位老师。
跟着郭老师，吕长安一学就是十几年。但最让他终生难忘的，是郭老师对他说的第一句话。当时他兴奋地跟郭老师讲他要怎么扩张、怎么开店、怎么做新品牌——郭老师听完只回了一句：
吕长安照做了。他从老板，变成了自己店里的前台。每天接电话、招呼客人、做预约登记、开发票、处理客诉。一个开过 3 家店、当了好几年老板的人，降级变成自己店的员工，从员工做起。
— 一家店做到月营收 200 万新台币的那一天，他知道自己「看懂」了
当过一阵子前台之后，吕长安回到管理岗位。但这一次，他用的不是冲劲——而是数据、结构、模型、管理。
不再拼命做业绩。改成：设计客单价、设计项目结构、控制成本、建立目标。
结果出乎所有人意料。
这一刻，他意识到——他后来所有的方法论、所有教别人的东西、所有美发连锁经营系统的雏形，都是从这一刻开始萌芽的。
— 「品牌共创、资源共享、强强连锁」的最早实验
2001 年的 A.Salon，跟很多人想象的不同——它不是吕长安一个人创立的品牌，而是中国台湾美发界第一个由多个老板合资共创的连锁。
故事是这样的：在郭正庆老师身边学习的同学里，有几位志同道合的老板。大家因为同样的师父、同样的方法论、同样的理念，组成了一个协会——一开始这个协会的功能很简单：招生 + 经营管理交流。
但日子久了，大家发现一个问题：各开各的店，永远只是「6 家独立的店」，不是「一个连锁品牌」。
于是吕长安在协会里再筛选一次——找出更想发展、更想做大、理念最一致的人，合起来——这就成了 A.Salon 的起点。
这就是吕长安日后反复强调的「品牌共创、资源共享、强强连锁」——也是后来他到大陆讲学时，喊出的核心口号。
这套理念后来到了大陆，成为他一直践行的事——把唯可漫学员里几个想做大的品牌合起来发展，背后支持他们整合。繁星计划的根，就在这里。
— 从一个品牌到一个集团，从一家店到将近 80 家
随着 A.Salon 的成功，吕长安推动成立了 艾普络斯时尚集团。这个名字其实有故事——「艾普络斯」就是「A Plus」的中文音译，意思是「A.Salon 的『A 家』升级版」。
集团化之后，他不只做 A.Salon 一个品牌——而是开始分客群、做矩阵：
吕长安自己出任集团执行长（实质董事长）。这一阶段，他真正从「单店老板」进化成「集团操盘手」——开始面对的是更复杂的问题：如何统一管理、如何复制门店、如何培养店长、如何控制各品牌的独立性。
但有一个有意思的现象——当门店做到 70-80 家的时候，他反而没有更忙。
这是只有真正干到「连锁老大」的人才会懂的现实——系统替代了你，制度替代了你，团队替代了你，所以你才有时间去想下一步。
— 市场缺什么，就做什么；不是你会什么，就教什么
2000 年代中期，吕长安开始西进大陆讲学。一开始他做的是「技术 + 经管」综合课程——场场爆满。但很快他就发现一个问题：
看清这一点之后，他做了一个让所有合作伙伴不解的决定——砍掉技术，专攻经管。这个决定，直接决定了后来唯可漫的方向。
— 因为吕长安让她看见了「降维打击」的可能性
LULU——曹栩凡。后来唯可漫的总经理 + 法定代表人。但更早些时候，她在一家上市制造厂做董秘——一个跟美业八竿子打不着的位置。
广州大学正统管理学背景，毕业后任职某上市制造厂董秘。后被吕长安「美发行业是降维打击」的判断说服，离开稳定环境进入美业。
那时吕长安在大陆已经开始有发展计划——他打的是「中国台湾上市集团」的旗号（在香港注册的台资公司，所以「头衔」很大）。LULU 看见这个公司的格局，决定从董秘的位置上辞职，加入吕长安的体系。
但她进来之后，吕长安跟她讲了一段后来影响她一生的话：
这段话让 LULU 看见了一个完全不一样的可能性——不是从一个高点跌入低点，而是从一个标准化行业，进入一个仍然处在升级期的蓝海。她从此把自己「卖」给了美发行业。
— 没有亲身在产品公司、连锁门店待过的人，做不了真正的咨询
有了管理学背景的 LULU，吕长安完全可以让她直接接手核心业务。但他没有。他让她回大陆——「到各地最强的美发连锁去鍛鍊」。
这一段经历，直接决定了后来唯可漫的「落地能力」——LULU 不是站在高处指点别人，而是真的下过一线、看过最真实的问题。
— 一句话决定了唯可漫为什么从「美发经纪公司」起步
几年一线磨练之后——时间，来到 2014 年。
2014 年 3 月，LULU 决定要在大陆自己创业。但她不想凭感觉——她做了一件那个时代很少有人会做的事：专程飞回中国台湾，到一家咖啡店里，问她的师父。
那场对话的核心问题是：「师父，我应该开什么？」
吕长安没有立刻回答。他想了想这个行业的真实生态——大陆当时已经有几家美发顾问公司，每一家都有自己的山头、自己的人马、自己的领地。如果 LULU 直接开一家「顾问公司」——
所以他给了 LULU 一个完全不一样的方向：
这就是唯可漫从美发经纪公司起步的真正原因。
LULU 听完，飞回大陆——2014 年 4 月，唯可漫国际正式成立。一开始它做的是经纪：经纪中国台湾各路技术老师、经纪经管顾问老师。吕长安自己，也是其中一位经管顾问老师。
— 这就是今天唯可漫「双核心治理」的起点
美发经纪公司做了一段时间之后，业务越做越好。LULU 跟吕长安发现一件事——大陆美业老板真正想要的、也最缺的，是「经管顾问」。经纪只是入口，顾问才是终极。
于是公司正式更名为 经营管理顾问公司。就在这一刻，吕长安正式入股，从「众多顾问老师之一」，变成公司的董事长 + 首席顾问。
— 吕长安人生第一次「出圈」，也是中国台湾美业第一次空前团结
2014 年 9 月——第四届亚洲美业金紫荆大奖盛典，第一次选址中国台湾。这个奖项每年都在境外举办——这是中国台湾第一次拿到主办权。
主办的人，是吕长安。这是他人生第一次担任总召集人——金紫荆方面知道他在中国台湾的号召力，把这个责任交给了他。
但吕长安没有把它当成「办一个奖」——他把它当成了一个把整个中国台湾美业整合起来的机会。
那场盛典最终办了2500 人规模——大陆 660-700 人，中国台湾 1000 多人，加上其他地区。这是当时亚洲美业历来最大的一次盛会之一。
这场盛典之后，吕长安成功把中国台湾 4 大连锁董事长邀请到大陆，担任唯可漫国际超级经管顾问团的资深顾问：
曼都——亚洲运作最成熟的美发连锁集团，也是中国台湾连锁的开山鼻祖之一。
名留——中国台湾多品牌经营最成功的美发集团。早期亲自到大陆授课。
丽康——中国台湾连锁中坚力量代表，精细化运营 + 师徒裂变标杆。
很多人问吕长安——这 4 位董事长里，哪一个最难说服？
他的答案让大家很意外：没有一位是难说服的。
— 一年只开一班，到 2024 年已开到第 10 届
2016 年，吕长安推出唯可漫的旗舰课程——《连锁领袖班》。这是大陆美业第一个真正以「连锁顶层经管」为核心的课程。一年只开一班。
第一届连锁领袖班开课的时候，
台下坐着的，不是学生——
而是一群已经开了几家店、却开始焦虑的老板。
— 跑通了，再教学员
2017 年起，吕长安做了一个让很多咨询行业前辈不解的决定——自己下场开店。在大陆投资 2 个直营连锁品牌，门店超过 30 家。
这件事在咨询行业并不常见——大部分咨询师怕「打脸」，所以只教不做。但吕长安的逻辑完全相反：
— 把「健康经营、永续发展、企业长青」带到每一场行业高峰论坛
从 2014 年唯可漫诞生，到 2024 年——这 10 年里，吕长安和唯可漫团队上过无数大舞台、参与过各种规模的行业高峰论坛。
有的会场台下坐着 100 人，有的坐着 1000 人。
有的老板听完会沉默，有的会当场反驳。
但无论规模大小——
吕董讲的，始终是同一件事：
不要再用短期思维，经营一个长期行业。
但他从来不把「上台」当做是一种荣耀——而是一种责任。每一场高峰论坛，他都在做同一件事：
因为他清楚地知道——大陆美业过去 30 年的高速发展，留下了大量的结构性问题：分卡金负债、薪酬失控、店长短缺、连而不锁、品牌扎堆。如果没有人持续地、坚定地、用正确的理念对抗这些问题，整个行业会被自己拖垮。
而唯可漫，从一开始就选择当那个「持续传递理念的人」。
10 年下来，唯可漫成了大陆美业经管领域最重要的发声平台之一。亚洲美业金紫荆、亚洲发型师节、各省美容美发协会盛典、各大区域行业峰会——只要是讨论「连锁怎么走、品牌怎么建、团队怎么带」，吕长安和唯可漫的身影几乎都在。
— 这是吕董血液里流着的「连锁 DNA」
10 年大舞台、6 大方法论、无数学员——但所有这些，都收敛到吕长安一直在强调的同一个核心结构：
这是唯可漫所有方法论底层的两条根——少了任何一条，方法论都无法落地。
很多美业培训机构只教「做法」——SOP、流程、报表、考核——结果学员回到店里，动作做了，但人没动。因为做法没有心法支撑，员工就只是在「执行规定」，不是在「相信使命」。
反过来，更多机构只讲「心法」——情怀、使命、坚持、感动——结果学员上完课热血沸腾，但回去什么都做不了。因为心法没有做法承接，所有热情都会在第二个月散光。
唯可漫的方法论从第一天就坚持心法 + 做法并行：
很多老板不是做不到——
是只学了「做法」，
却从来没有相信过这件事。
— 经验的终点，不是退休，是数字化
2025 年，吕长安推动唯可漫进入下一个阶段——「AI + 连锁沙龙」。同年推出 AI 经营顾问「吕大方」——吕长安亲自训练的智能体。
从画电影海报的少年，到中国台湾 4 大连锁董事长身后的那个人——30 年的路上，他赢过、也输过；他扩张过 3 家店、也痛苦地合并回 1 家；他建立过近 80 家门店的集团、也被一位老师告诉「把电脑关掉，回去当前台」。
但所有的经验，最后都收敛到一件事——把成功，做成一套系统；把系统，教给所有想认真学的人。
很多人问他——做了 30 年了，每天起床去公司，真正驱动你的是什么？他想了一下，给了一个非常简单、但非常吕董式的答案：
我就是一个喜欢教别人的人
我喜欢被听懂、被肯定
我有拿到结果的底气
当他分享出去的方法论、被学员真的拿去做、又拿到了结果——那种成就感，是他做了 30 年依然不会疲倦的底层燃料。从喜欢自己的团队，到喜欢整个行业的团队，到甚至喜欢自己的竞争对手——他把「当老师」这件事做成了一种人格。
有人问他：「如果再选一次，还会走这条路吗？」
真正的连锁，不是多开店——
而是让每一家店，都稳定赚钱。
不论您现在是 1 家店、5 家店、还是 50 家店，吕董 30 年的实战经验都能帮您看清下一步——用真实数据看清您门店的现状。